В настоящее время управление проектами всё чаще признается ключевым общим навыком для управления бизнесом (Fangel, 1993), а не методом, ориентированным на планирование, или применение инженерных наук и теории оптимизации, в которые управление проектами уходит корнями (Söderlund, 2004). “Управление проектами” стало общим способом организации для всех форм предпринимательства (Turner, 2003).
Эта новая концептуализация управления проектами позволяет принять нелинейный характер инноваций. Даже творческий и нелинейный характер инноваций часто характеризуется как организационный или управленческий процесс, а не как спонтанная импровизация. Давила и др. (2006) утверждают: «Инновации, как и многие коммерческие функции, — это процесс управления, который требует определенных инструментов, правил и дисциплины». Следовательно, проект с его определенной целью, масштабом, бюджетом и ограничениями может быть подходящей средой для инноваций.
Нелинейный взгляд на инновации проистекает из основополагающих работ Джозефа Шумпетера, родоначальника исследований инноваций. Инновация понимается как рекомбинация существующих знаний, или «neue Kombinationen», как выразился Шумпетер (1934). Это рассуждение даёт ещё одно обоснование для управления инновациями в проектах. Проектная команда состоит из специалистов различного профиля, и ожидается, что отдельные знания, имеющиеся у отдельных специалистов, будут взаимно обогащаться при работе в проектной команде.
С позиции функционального же подхода управление инновационной деятельностью можно представить как процесс реализации общих и специфических управленческих функций в их единстве, осуществляемый через базовые функционалы с учётом их взаимосвязи и взаимозависимости, результатами которого являются обоснованные эффективные управленческие решения, направленные на создание и внедрение на рынке новых или усовершенствованных продуктов, обеспечивающих удовлетворение новых или более высокий уровень удовлетворения существующих потребностей клиентов, технологических процессов, используемых в практической деятельности, новых подходов к ведению бизнеса.
Несмотря на некоторые преимущества управления проектами, было бы неразумно ожидать, что все инновации будут осуществляться через проекты. На самом деле многие идеи генерируются сотрудниками компании на регулярной основе, а не только в рамках проектных команд. Таким образом, безусловно, есть место для функциональной, постоянной организации инновационного процесса. Более того, в определенных ситуациях управление проектами может нанести ущерб инновациям. Аггери и Сегрестин (2007) показывают, что последние методы разработки проектов в автомобильной промышленности могут оказывать негативное влияние на процессы коллективного обучения, и эти эффекты имеют управленческие последствия для инновационных разработок.
Чтобы определить условия, при которых применим каждый из способов управления инновациями, мы исследуем основные характеристики как функциональной организации инноваций, так и управления инновационными проектами (Таблица 1).
|
|
Функциональное управление инновациями | Управление инновационными проектами |
|
Основные характеристики |
Управление инновациями в функциональных подразделениях на постоянной основе |
Управление инновациями во временных, специально созданных проектных группах |
|
Цель |
Общая, широкая | Узкая и определённая |
|
Заинтересованная сторона |
Ограниченное количество акционеров
|
Большое число заинтересованных лиц |
|
Временные границы |
Непрерывная деятельность, временные ограничения часто явно не указаны |
Ограниченное время |
Таблица 1 – сравнительные анализ функционального управления инновациями и УИП
Мы размышляем о характеристиках функциональной организации инновационного процесса и управления инновационными проектами. Этот концептуальный анализ не ставит своей целью дать всеобъемлющий ответ практикующим специалистам. Скорее, это попытка повысить осведомленность и наметить направление дальнейших исследований.
Основное различие между функциональной организацией инноваций и управлением инновационными проектами заключается в цели – в первом случае она шире и более инклюзивна, а во втором — более узка и конкретизирована. Достижение этой конкретной цели подразумевает завершение инновационного проекта; с другой стороны, инновации — это непрерывная деятельность в функциональной организации. Как и любой проект, инновационный проект включает в себя большое количество заинтересованных сторон, чьими ожиданиями следует тщательно управлять. В функциональной организации, как правило, число заинтересованных сторон ограничено прямой организационной иерархией.
Несмотря на кажущееся чётким разделение, могут существовать моменты общей взаимной зависимости. Инновационные проекты могут сочетаться с функциональной организацией инновационного процесса. Инновационные проекты могут вырасти из инновационных программ.
Список использованной литературы: